目前，作為中國(guó)商品區(qū)域流通環(huán)節(jié)主體的代理商，由于受到上游生產(chǎn)企業(yè)、下游大型終端零售企業(yè)的共同沖擊，業(yè)務(wù)職能有了一定的轉(zhuǎn)化；同時(shí)，各級(jí)管理機(jī)關(guān)對(duì)代理商的財(cái)務(wù)正規(guī)化建設(shè)也加強(qiáng)了監(jiān)督與管理，建立具有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)管理的能力與水平，成為代理商企業(yè)生存、發(fā)展的迫切需求。然而，在諸多因素影響下，代理商企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展卻面臨許多難題。

1.由于代理商規(guī)模較小，尤其是私營(yíng)代理企業(yè)，多數(shù)是大家所熟悉的“個(gè)體戶(hù)”，雖然很多“個(gè)體戶(hù)”現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為大、中型代理商，但仍缺乏正規(guī)、完善的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理支持。

2.作為上游的生產(chǎn)企業(yè)，都希望代理商“專(zhuān)業(yè)化、單一”地從事本公司產(chǎn)品的分銷(xiāo)工作，而控制代理商的一個(gè)重要手法，就是控制代理商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（或者是控制代理商本產(chǎn)品的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）。因此，大型生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)要求代理商使用自己全國(guó)統(tǒng)一的、甚至專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的“營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)”（其中包括大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理）管理系統(tǒng)。雖然這些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為代理商解決了許多問(wèn)題，帶來(lái)許多便利，但不能否認(rèn)，生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)它實(shí)現(xiàn)了對(duì)代理商財(cái)務(wù)（業(yè)務(wù)）的監(jiān)控。而對(duì)于獨(dú)立的、要求不斷發(fā)展的代理商而言，如果代理多個(gè)知名品牌產(chǎn)品，就要建立多個(gè)財(cái)務(wù)管理體系，購(gòu)置多部計(jì)算機(jī)，使用多種財(cái)務(wù)管理軟件，相應(yīng)地雇用多名財(cái)務(wù)管理人員，這樣就很難形成有自己特色的財(cái)務(wù)管理體系。

3.作為大型零售終端，往往會(huì)要求代理商的財(cái)務(wù)管理與他們相“吻合”，包括結(jié)算管理、商品退貨管理等。大型連鎖零售企業(yè)使用某種財(cái)務(wù)軟件，必然要求代理商的財(cái)務(wù)管理軟件與之相配合。雖然大型零售企業(yè)不會(huì)硬性要求，但由于其把握著代理商的經(jīng)濟(jì)脈搏，代理商的財(cái)務(wù)管理不得不與大型零售企業(yè)相適應(yīng)。一方面這是對(duì)代理商財(cái)務(wù)管理的推進(jìn)，但另一方面，它也限制了代理商自身財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

4.代理商雖然數(shù)量眾多，但屬于“弱勢(shì)群體”，呈現(xiàn)數(shù)量巨大、規(guī)模弱小、利潤(rùn)趨于下降的特點(diǎn)；并且代理商既不是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不屬于國(guó)家扶植產(chǎn)業(yè)，因此，沒(méi)有受到相應(yīng)管理部門(mén)的重視。尤其是財(cái)務(wù)管理的相關(guān)部門(mén)，只是一味地對(duì)代理商進(jìn)行硬性管理，基本上沒(méi)有政策、方案方面的傾斜，這也成為影響代理商企業(yè)建立自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的困擾因素之一。